A sustentabilidade é uma prioridade cada vez mais urgente em todo o mundo — culturalmente, operacionalmente e como foco de regulamentação. À medida que a sustentabilidade se torna uma maneira de as organizações moverem a agulha no valor empresarial, o trabalho de quantificá-la está se tornando parte do plano de ação central de uma organização. Isso significa incorporar a sustentabilidade ao gerenciamento de desempenho empresarial (EPM).
EPM é a prática contínua e integrada de definir, monitorar e medir objetivos empresariais em relação ao desempenho empresarial, informando a tomada de decisões que avança a estratégia organizacional em escala. EPM pode abranger planejamento, orçamento e previsão, lucratividade e gerenciamento de custos, análise e relatórios de gerenciamento — disciplinas que podem ajudar a definir a visão de uma organização, informar suas decisões e rastrear seu progresso.
Historicamente, o EPM tem se concentrado na saúde financeira de uma organização — crescimento de receita e vendas, lucratividade, capital de giro e análise de drivers operacionais para desempenho financeiro, como pedidos, custos, volume, preço, mix e muito mais. À medida que os compromissos de sustentabilidade estão evoluindo a definição de desempenho empresarial, as práticas de EPM também devem evoluir.
O EPM pode ajudar a transformar a sustentabilidade de uma ideia valiosa em uma atividade empresarial tangível, de acordo com um relatório da Deloitte, “ Finanças para um futuro sustentável ”. Aproveitando os princípios da contabilidade de carbono, ele pode se tornar uma arena onde as pegadas de carbono e as emissões de gases de efeito estufa (GEE) são quantificadas, assim como outras métricas de desempenho, como lucratividade; onde as metas de diversidade, equidade e inclusão são medidas e avaliadas; e onde o engajamento das partes interessadas e novos fluxos de valor são gerenciados e monitorados. O EPM pode ser expandido para ter implicações organizacionais mais amplas, fornecer um pulso sobre a saúde geral dos negócios e informar o caminho para um futuro sustentável.
Além da conformidade regulatória
Vários fatores pressionando de várias direções estão impulsionando um foco crescente na sustentabilidade como um imperativo empresarial. Clientes, acionistas e funcionários valorizam a sustentabilidade mais fortemente e a exigem cada vez mais de todas as organizações. Para os reguladores, essas demandas são expressas como estruturas prescritivas, como a Corporate Sustainability Reporting Directive na União Europeia, o International Sustainability Standards Board globalmente e os regulamentos emitidos pela Securities and Exchange Commission e pela Califórnia nos Estados Unidos, a maioria dos quais exige garantia razoável no final desta década.
A conformidade não é opcional, mas com a transparência vem o valor direto do reconhecimento de mercado e vantagens potencialmente competitivas de superar os pares nesta nova dimensão de desempenho sustentável. Os recursos colocados em prática para relatórios também podem equipar as organizações para impulsionar o desempenho nesses novos parâmetros, desde que as organizações estejam cientes das necessidades estratégicas ao projetar esses processos. Assim como uma infraestrutura de relatórios financeiros cuidadosamente projetada leva ao gerenciamento de desempenho financeiro, os relatórios de sustentabilidade também podem ajudar a impulsionar o foco maior no gerenciamento de desempenho de sustentabilidade.
Uma estratégia de sustentabilidade bem gerenciada tem o potencial de remodelar as cadeias de valor upstream e downstream e pode produzir vantagens distintas. Com expectativas semelhantes vindas de muitas direções ao mesmo tempo, e com custos e benefícios potencialmente em jogo, incorporar a sustentabilidade ao EPM não é mais uma escolha.
Um papel importante para os CFOs
Como os CFOs são responsáveis por traduzir a visão, as estratégias e as atividades da organização em termos quantitativos acionáveis, segue-se que os CFOs também devem medir e impulsionar o desempenho em fontes emergentes de valor apresentadas pela sustentabilidade. As finanças devem liderar o caminho na evolução do EPM para incluir a sustentabilidade. E quando isso acontecer, o CFO provavelmente será mais capaz de orientar decisões de negócios que atinjam ambições de sustentabilidade.
Incorporar a sustentabilidade ao EPM pode ser desafiador. Como exemplo, considere como uma organização pode rastrear uma meta de migrar para fontes de energia 100% renováveis por meio de seus processos de EPM. Esse esforço provavelmente requer avaliar o consumo atual de energia, definir e aplicar metodologias de medição consistentes, obter os dados necessários, identificar oportunidades de melhoria, alocar investimentos para comprar energia renovável, definir métricas e KPIs, monitorar e relatar o progresso e fornecer insights para impulsionar decisões contínuas e melhoria contínua.
Dados sobre consumo de energia provavelmente são capturados em sistemas distintos, e os dados podem não ser governados pelos mesmos controles ou processos usados para informações financeiras, levantando questões sobre integridade e precisão. Na ausência de metodologias de medição bem definidas semelhantes às políticas contábeis, também pode haver várias partes interessadas com visões variadas sobre como medir o consumo de energia e rastrear o progresso, e pesar o progresso em relação a essa meta de sustentabilidade deve ser equilibrado com outros objetivos organizacionais. Os obstáculos inerentes apenas a este único exemplo ajudam a ilustrar o quão monumental o desafio provavelmente será em uma empresa.
Para enfrentar o desafio de integrar a sustentabilidade dentro do EPM, pode ser útil dividi-lo em seus principais componentes e vê-lo ao longo de uma linha do tempo. Uma abordagem sistemática pode ajudar a domar grandes necessidades de dados e tecnologia, ao mesmo tempo em que direciona a organização para um balanço verde que atenda às necessidades estratégicas tanto quanto atenda aos requisitos de relatórios. O EPM também pode ajudar a abordar a ênfase crescente na responsabilização e transparência por vários stakeholders.
Construindo o EPM para integrar a sustentabilidade
Para entregar efetivamente o EPM de sustentabilidade de maneiras que impulsionem o planejamento e o valor, os CFOs podem assumir um papel ativo na modelagem do acesso a dados, requisitos de ERP e infraestruturas. As etapas para os CFOs considerarem incluem:
Identificar responsabilidades. A estratégia de sustentabilidade pode ser traduzida em uma estrutura de KPI mapeada para a estrutura empresarial, e métricas podem ser incorporadas à organização.
Construa as estruturas necessárias. Estruturas, matrizes, gráficos de contas, políticas contábeis e dicionários de dados existentes podem ser redesenhados ou reconstruídos para que os dados de sustentabilidade possam ser integrados efetivamente.
Integre riscos e oportunidades na tomada de decisões. Líderes financeiros podem ajudar a identificar, avaliar, quantificar e controlar riscos relacionados à sustentabilidade, e podem ajudar organizações a qualificar novas oportunidades, construir modelos para aproveitá-las e mobilizar para implementar.
Ao construir este novo EPM, os CFOs podem estar atentos a alguns facilitadores essenciais que precisam estar em vigor. Eles incluem:
Processos e políticas. Um manual de contabilidade de sustentabilidade pode ajudar a identificar alavancas operacionais que podem transformar decisões de desempenho em mudanças operacionais. Ele também pode ajudar a fornecer clareza sobre políticas e metodologias contábeis relacionadas a ESG em níveis operacionais e corporativos.
Prontidão organizacional. As finanças podem precisar ser organizadas em torno da sustentabilidade com novas funções e responsabilidades ou atualizações das tradicionais, e a qualificação pode ser necessária.
Dados e tecnologia. Integrar requisitos de sustentabilidade ao EPM provavelmente requer implementação ou atualizações de sistemas financeiros, que podem ser gerenciados proativamente conforme os CFOs implementam ou consideram novos sistemas financeiros ou implementações de dados.
Evolução do papel do CFO na sustentabilidade
A integração da sustentabilidade no EPM não é um evento, mas uma evolução que pode ocorrer em estágios, com necessidades imediatas provavelmente focadas em mudanças regulatórias. Com a variedade de regulamentações dos EUA, da Europa e do mundo surgindo ou entrando em vigor, muitas organizações provavelmente precisam priorizar atualizações nas estruturas de coleta e relatórios de dados.
Uma função para líderes financeiros pode evoluir de facilitar relatórios em conformidade com regulamentações emergentes para impulsionar novas capacidades que integram a sustentabilidade na estratégia de negócios. Com essa abordagem integrada, por exemplo, os CFOs podem liderar na quantificação de riscos e impactos de sustentabilidade, definindo e gerenciando orçamentos de carbono, definindo e gerenciando métricas de desempenho relacionadas à sustentabilidade, produzindo insights a partir de dados de sustentabilidade e incorporando considerações de sustentabilidade em decisões de investimento.
À medida que os CFOs assumem esse papel elevado na estratégia empresarial de uma organização, eles podem se tornar integrais às principais deliberações regulatórias. Eles podem se tornar a fonte interna autoritativa de insights e estratégias sobre EPM sustentável, definindo os estados finais dos quais as decisões financeiras, operacionais e estratégicas fluirão.
Há muito trabalho pela frente para atingir essa integração da sustentabilidade no EPM empresarial. Os CFOs, cujos papéis estão se expandindo entre as empresas à medida que as organizações se tornam mais complexas em meio à mudança acelerada, podem ter um papel importante no desenvolvimento dessa disciplina focada no futuro para ajudar a moldar o crescimento e a prosperidade de uma organização.
—por Brian Jobe , sócio, Deloitte Risk & Financial Advisory, Deloitte & Touche LLP; Susan Hogan , diretora e líder da Prática de Transformação Financeira, Deloitte Consulting LLP; Mateus Begossi , diretor de consultoria, Deloitte MCS Limited; Affuembey Affuembey, gerente sênior, Deloitte Consulting LLP
Publicado em 28 de junho de 2024, 16h00
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